Spanning tussen aandeelhouders, directie en commissaris !

Herkent u dit in uw bedrijf ?
Aandeelhouders, directie en/of commissaris (soms ook nog in een dubbelrol) die verschillend denken over
- de toekomst van het bedrijf,
- investeren in langdurige groei of saneren voor snel rendement
- de termijn van "cashen" (korte- of lange termijn),
- de persoonlijke toekomst binnen of buiten het bedrijf.
Indien hier onvoldoende expliciet over wordt gesproken en te weinig aandacht aan wordt besteed, dan kan het gebrek aan gelijkgerichtheid een eigen leven gaan leiden en ten koste gaan van de resultaten én continuïteit van het bedrijf.

Vaak blijkt zo'n bedrijf in een spagaat te verkeren. Dit betekent een verlammende situatie waarbij tegenstrevers elkaar in evenwicht houden waardoor er (tijdelijk) niets verandert ondanks dat een ieder in het bedrijf voelt dat er juist wel iets moet veranderen. Signalen waaruit een dergelijke situatie zou kunnen blijken:
- matig tot slecht rendement
- in verleden vaak iets geprobeerd; heeft niets opgeleverd. Daardoor heerst een soort gelatenheid.
- gevoel bij de directie van "het niet meer weten hoe verder ...."
- persoonlijke spanningen (die eventueel leiden tot gezondheidsklachten)
- gevoel van cirkelen. Dezelfde knelpunten komen iedere keer op tafel, dezelfde argumenten (voor en tegen) om er iets aan te doen worden in de strijd gegooid...keer op keer ...
- Onrust in het bedrijf

De oorzaak is vanuit historie vaak complex maar is volgens mij terug te brengen tot niet concreet gemaakte afspraken, verwachtingen en op te leveren eindresultaten. De oorzaak hiervan ligt vaak bij het ontbreken van een concrete toekomstvisie voor het bedrijf door verschillende (persoonlijke) ambities van aandeelhouders en directieleden.

Wat is ertegen te doen ?
Ik denk dan betrokken spelers terug moeten naar deze afspraken, verwachtingen en op te leveren eindresultaten. Wat ligt er al, welke afspraken moeten herzien worden en welke open einden moeten alsnog worden ingevuld ?
Als start dient een sessie georganiseerd te worden waarbij ieders persoonlijke ambitie individueel en plenair expliciet wordt gemaakt.

Tip 1
Omdat één persoon verschillende petten (aandeelhouders, directie en/of commissaris) op kan hebben, adviseer ik bij een dergelijke sessie een procesbegeleider/gespreksleider in te schakelen. Deze persoon dient interventies te plegen op die momenten dat verwarring ontstaat bij de aanwezigen of de spreker zelf.

Tip 2
Ter inspiratie heb ik drie sites/ artikelen en uitspraken verzameld die gebruikt kunnen worden in de discussie tussen aandeelhouders, directie en commissaris. Tips bij de publicaties:
Conflict met aandeelhouders en/of commissaris: ga na welke aspecten van het conflict je herkent en bespreek deze aspecten

Commissaris zonder Code? : Loop de zeven aanbevelingen na en bekijk welke van deze aanbevelingen je kunt gebruiken.

NCD
Kijk of uw vraag en antwoord erbij zit.

Hoe succesvol werkt u samen met andere bedrijven ? (4s-model)

Samenwerking kan zó krachtig zijn en zó veel resultaat opleveren ! Tegelijkertijd kan samenwerken zó veel ellende veroorzaken en onnodige inspanningen en mislukkingen met zich meebrengen.

Voor welk resultaat van samenwerken kiest u ? En hoe pakt u dat dan aan ?

Een simpel hulpmodel met 4 letters kan al veel ellende voorkomen en samenwerking wel succesvol laten verlopen. Deze 4 letters zijn:
S
S
S
S
Oftewel het 4S-model

Het 4S-model is ooit aan ons gepresenteerd op een Syntens-bijeenkomst en geformuleerd door Herman de Boon. Het model beschrijft de verschillende stappen die achtereenvolgens doorlopen moeten worden om een succesvolle samenwerking te realiseren. Iedere stap biedt een Exit-mogelijkheid. Ik geef hieronder een beknopte weergave van de essentie van het model:

STAP 1
Snuffelen Men maakt kennis met elkaar, zeer informeel. De belangrijkste vraag die je aan het iend van deze fase moet benatwoorden is: "Klikt het ?".
Als het antwoord "Ja" is, dan ga je verder. Is het antwoord " Nee", dan heb je hopenlijk een gezellige avond gehad, maar stop je verdere initiatieven.

STAP 2
Samen visie ontwikkelen De intentie tot samenwerking ontstaat, wanneer blijkt dat je elkaar zou kunnen aanvullen en helpen bij het bereiken van een gemeenschappelijk doel;
Als er een gezamenlijke visie is, dan ga je verder ...... Als die er niet is, stop je verdere initiatieven.

STAP 3
Samenwerken. Men besluit tot een samenwerking in een omkader (pilot)project. In eerste instantie blijft men werken vanuit de eigen, autonome organisatie. Slaagt deze vorm vorm van samenwerking, dan proeft het waarschijnlijk naar meer ..... meer (pilot)projecten, structurele samenwerking of zelf STAP 4 ? Wat te doen bij een niet succesvolle samenwerking ? Tel je zegeningen, leer ervan, wellicht zijn verbeteringen mogelijk voor een nieuwe pilot (ga terug naar af; STAP 1) of beeindig de samenwerking.

STAP 4
Samen gaan. Wanneer de samenwerking klikt kan men besluiten tot het samenbrengen of in elkaar laten opgaan van de beide organisaties. Fusie.